Sanierungsmaßnahmen

1.1   Anpassungen Umsatz

Im Sanierungskontext steht diese Position primär für Maßnahmen zur Stabilisierung und Erhöhung der Erlöse. Typische Umsetzungsvarianten:

•Preiserhöhung bestehender Produkte/Leistungen: Selektive Erhöhung von Verkaufspreisen, insbesondere bei Kernprodukten mit geringer Preiselastizität.

•Umsatzausweitung durch neue Kunden/Märkte: Akquisition neuer Kunden; Erschließung neuer regionaler Märkte oder Vertriebskanäle.

•Bereinigung des Produktportfolios (Aufgabe von Verlustbringern): Einstellung von Produkten/Leistungen mit negativem Deckungsbeitrag; Entlastung der Fixkostenbasis.

•Erhöhung der Mindestbestellmengen/Mindestauftragswerte: Strukturelle Verbesserung der Erlösqualität durch Bereinigung von Kleinstaufträgen.

•Ausweitung Serviceleistungen/Aftermarket-Geschäft: Margenstarkes Ersatzteil-, Wartungs- und Servicegeschäft aktivieren oder ausbauen.

•Umsatzmix-Optimierung: Fokus auf margenstarke Produkte und Leistungen; gezielte Verschiebung der Angebotsstruktur in Richtung höherer Deckungsbeiträge.

1.2   Anpassungen Sonstige betriebliche Erträge (sbE)

Die sonstigen betrieblichen Erträge können im Sanierungsfall durch verschiedene einmalige und laufende Maßnahmen erhöht werden:

•Verkauf von Unternehmensteilen/Teilbetrieben (Carve-out): Veräußerung nicht-strategischer Geschäftsbereiche; ein erzielter Buchgewinn ist als sbE zu erfassen.

•Lizenzvergabe/Franchising eigener Rechte und Marken: Monetarisierung von IP, Patenten und Markenrechten durch Lizenzmodelle ohne vollständige Veräußerung.

•Sale-and-Lease-Back von Immobilien (Buchgewinnkomponente): Ein ggf. erzielter Veräußerungsgewinn oberhalb des Buchwerts ist als sbE zu verbuchen.

•Einwerbung/Aktivierung öffentlicher Fördermittel und Zuschüsse: Inanspruchnahme von Förderprogrammen (Bund, Land, EU); Buchung als sbE (sofern nicht als Kapitaleinlage qualifiziert).

•Erträge aus der Vermietung/Verpachtung nicht betriebsnotwendiger Flächen und Gegenstände: Nutzung ungenutzter Kapazitäten (Büroflächen, Maschinen, Fahrzeuge) zur Erlösgenerierung.

•Weiterbelastung von Kosten an Konzerngesellschaften: Management Fees, interne Kostenumlagen oder Shared-Service-Verrechnungen erhöhen die sbE der planenden Einheit.

2.1   Anpassungen Materialkosten bzw. Wareneinsatz

Senkung des Material- und Wareneinsatzes durch einkaufs- und produktionsseitige Maßnahmen:

•Neuverhandlung von Lieferantenkonditionen (Preise/Zahlungsziele): Nachverhandlung bestehender Lieferverträge; Konditionsverbesserungen und Verlängerung von Zahlungszielen.

•Lieferantenwechsel/Alternativbeschaffung: Substitution teurer Zulieferer durch günstigere Alternativen ohne Qualitätseinbuße.

•Bündelung des Einkaufsvolumens/Rahmenverträge: Konsolidierung von Einkaufsmengen für Mengenrabatte; Einkaufskooperationen mit anderen Unternehmen.

•Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit in der Produktion: Qualitätsverbesserungen zur Minimierung von Produktionsverlusten und damit verbundenen Zusatzkosten.

•Reduzierung von Verpackungskosten: Standardisierung und Vereinfachung von Verpackungslösungen; ggf. Umstieg auf Mehrweggebinde.

•Reduktion von Lagerbestand/Just-in-Time-Umstellung: Abbau von Sicherheitsbeständen; JiT-Belieferung reduziert gebundenes Kapital und Bestandsveränderungseffekte.

•Value Engineering / Design-to-Cost: Substitution teurer Materialien oder Komponenten durch günstigere Alternativen bei gleichbleibender Funktionalität.

•Dual-Sourcing-Strategie: Parallele Qualifizierung alternativer Lieferanten intensiviert den Wettbewerb und verbessert Konditionenverhandlungen.

2.2   Vorräte: Verkauf von Überbeständen / Restposten

Verwertung überschüssiger Lagerbestände zur Liquiditätsgenerierung und Entlastung der Bilanz:

•Verkauf von Überbeständen und Restposten: Veräußerung von Vorräten unter oder über Buchwert (die GuV-Wirkung ergibt sich aus der Bestandsveränderung).

•Verkauf über Sonderkanäle: Verwertung über Online-Plattformen, Auktionen, Restpostenhändler oder im Direktvertrieb mit Preisnachlass.

•Interne Verwertung von Überbeständen: Umbau, Aufarbeitung oder Wiederverwendung von Überbeständen in anderen Produkten oder Produktionsprozessen.

•Gezielte Preissenkungsaktionen zur Bestandsbereinigung: Liquidation Pricing: temporäre Preisreduktionen zur schnellen Lagerbereinigung; Liquiditätseffekt wichtiger als Marge.

2.3   Wertberichtigung auf uneinbringliche Vorräte (Verschrottung)

Bilanzbereinigung durch planmäßige Abwertung oder Entsorgung nicht mehr verwertbarer Bestände:

•Abwertung unverkäuflicher oder obsoleter Bestände: Planmäßige Wertberichtigung auf den niedrigeren beizulegenden Wert; GuV-Aufwand ohne Liquiditätswirkung.

•Außerbetriebliche Entsorgung/Verschrottung: Physische Vernichtung nicht verwertbarer Bestände; Dokumentation des Vorgangs für buchhalterische und steuerliche Zwecke.

2.4   Anpassungen Fremdleistungen

Reduktion extern bezogener Dienst- und Werkleistungen durch Insourcing, Neuverhandlung oder Kündigung:

•Insourcing extern vergebener Aufgaben: Rückholung ausgelagerter Tätigkeiten, wenn die Eigenfertigung oder interne Erbringung wirtschaftlich günstiger ist.

•Neuverhandlung bestehender Dienstleistungs- und Werkverträge: Preisabsenkung, Leistungsreduzierung oder Anpassung der Vertragslaufzeiten; Nutzung bestehender Kündigungsrechte.

•Kündigung nicht-kritischer Fremdleistungsverträge: Beendigung von Verträgen für nicht betriebsnotwendige externe Leistungen unter Beachtung von Fristen und Mindestlaufzeiten.

•Pooling von Fremdleistungen: Bündelung des Bedarfs über mehrere Standorte oder Konzerngesellschaften zur Erzielung von Volumenrabatten.

•Near-/Offshoring von Fremdleistungen: Verlagerung ausgewählter Dienstleistungen (z.B. IT-Support, Buchhaltung) in Regionen mit günstigerem Kostenniveau.

Das EFT PRO Sanierung & Restrukturierung unterscheidet zwischen einer automatischen Personalplanung (auf Basis von Kopfzahlen oder Vollzeitäquivalenten und Durchschnittsvergütungen) und einer manuellen Planung (auf Basis aggregierter Kostenblöcke mit manueller Eingabe bzw. Verlinkung). In beiden Varianten stehen dieselben Sanierungsmaßnahmen zur Verfügung. Bereiche 1 bis 4 betreffen Gehaltsempfänger, Bereiche 5 bis 8 Lohnempfänger.

3.1   Anpassungen Personal: Bereiche 1 bis 8 (Gehalts- und Lohnempfänger)

Da die Bereiche 1 bis 8 strukturell dieselben Maßnahmenoptionen abbilden, werden diese nachfolgend einheitlich beschrieben. Typische Sanierungsmaßnahmen auf Personalebene:

•Personalabbau durch betriebsbedingte Kündigungen: Freisetzung von Mitarbeitern (einmalige Abfindungskosten stehen laufender Ersparnis gegenüber)

•Personalabbau durch Aufhebungsverträge/Sozialplan: Einvernehmliche Trennung mit Abfindungsregelung (bei über 30 betroffenen Arbeitnehmern ist ein Sozialplan gesetzlich vorgeschrieben).

•Einstellungsstopp/Nichtbesetzung freier Stellen: Konsequente Nutzung der natürlichen Fluktuation; schnell wirksam und sozialverträglich.

•Auslaufen befristeter Verträge/Leiharbeit reduzieren: Nichtweiterführung befristeter Arbeitsverträge; Abbau von Zeitarbeitnehmern bei Leasingfirmen.

•Arbeitszeitreduzierung (Stundenabbau, 4-Tage-Woche): Kollektive Arbeitszeitkürzung mit oder ohne Lohnausgleich (z.B. per Betriebsvereinbarung oder Tarifvertrag umzusetzen).

•Outsourcing von Unternehmensfunktionen: Auslagerung von Buchhaltung, IT, HR, Logistik etc. an externe Dienstleister (lfd. Personalkosten wandeln sich in Fremdleistungskosten).

•Freiwilligenprogramme/Vorruhestandsregelungen: Sozialverträglicher Personalabbau durch Anreize für freiwilligen Austritt älterer Mitarbeiter.

3.2   Sonstige Personalkosten (Gehalts- und Lohnempfänger)

Neben der Grundvergütung sowie optional 13. und 14. Zahlungen, bestehen weitere Personalaufwandsblöcke die ggf. Einsparpotenzial bieten:

•Kürzung oder Aussetzung von Weiterbildungs- und Schulungsbudgets: Temporärer Stopp nicht betriebsnotwendiger Qualifizierungsmaßnahmen.

•Reduktion von Sachbezügen: Überprüfung und Reduzierung von Firmenwagen, Essensgutscheinen, Jobtickets und vergleichbaren Sachleistungen.

•Überprüfung freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen: Kürzung oder Aussetzung von betrieblicher Altersvorsorge (Arbeitgeberzuschüsse), VWL, Betriebsausflügen und Jubiläumszuwendungen.

3.3   Vergütungsanpassungen: Gehaltsverzicht, Gehaltsreduzierungen & Gehaltsstundungen

Das EFT PRO Sanierung & Restrukturierung erlaubt eine direkte Anpassungen der Vergütungsstruktur als Beitrag zur Sanierung. Dabei kann gewählt werden zwischen den drei Optionen 1. Gehaltsverzicht, 2. Gehaltsreduzierungen und 3. Gehaltsstundungen. Die Aktivierung (an-/ausschalten) dieser Maßnahmen und auch die Ausgestaltung (Höhe bzw. Umfang der Anpassungen) lassen sich für jeden der Bereiche 1 bis 8 individuell festlegen:

•Gehaltsverzicht: Freiwillige oder vertraglich vereinbarte Reduktion des Grundgehalts für eine bestimmte Zeit (insb. auf Geschäftsführungs- und Führungskräfteebene als sichtbarer Sanierungsbeitrag).

•Gehaltsreduzierung: Das vertragliche Grundgehalt wird dauerhaft oder langfristig gesenkt.

•Gehalts- bzw. Lohnstundung mit späterer Nachzahlung: Kurzfristige Liquiditätsentlastung für einen bestimmten Zeitraum ohne dauerhaften Verzicht.

•Streichung/Aufschub von Prämien, Tantiemen und Boni: Aussetzung variabler Vergütungsbestandteile; bestehende Tantiemenvereinbarungen.

•Einfrieren automatischer Gehaltserhöhungen und Tarifsteigerungen: Soweit vertraglich und tarifrechtlich zulässig.

4.1   Sonstiger betrieblicher Aufwand (SbA)

Für die nachfolgend aufgeführten Einzelpositionen sind im EFT PRO Sanierung & Restrukturierung jeweils eigene Anpassungsparameter bzw. Planungsblöcke für Maßnahmen vorgesehen. Da die jeweilige Sanierungsintention – Senkung des betreffenden Aufwands – selbsterklärend ist, wird auf eine detaillierte Maßnahmenuntergliederung hier verzichtet und es werden lediglich einige häufig in der Sanierungspraxis angewendete Maßnahmen erwähnt.

Positionen: *

•Anpassung: Miete/Pacht

•Anpassung: Sonstige Raumkosten

•Anpassung: Fahrzeugkosten

•Anpassung: Werbekosten

•Anpassung: Reisekosten

•Anpassung: Kommunikationskosten

•Anpassung: Versicherung / Gebühren / Beiträge

•Anpassung: Beratungskosten

•Anpassung: Leasingkosten für unbewegliche Anlagegüter

•Anpassung: Leasingkosten für bewegliche Anlagegüter

•Anpassung: Lizenzgebühren

•Anpassung: Patente/Schutzrechte

•Anpassung: Reparaturen und Instandhaltung

•Anpassung: 5 weitere Reservepositionen (frei belegbar) *

* Die Bezeichnung aller Positionen (nicht nur die der Reservepositionen) sowie deren Reihenfolge kann vom Anwender bei Planungsstart frei vorgegeben werden.

Häufige Maßnahmen in der Sanierungspraxis für einzelne ausgewählte Positionen aus der obigen Liste sind:

•Miete/Pacht: Kündigung oder Untervermietung überflüssiger Flächen; Neuverhandlung mit dem Vermieter über Mietreduktion

•Energiekosten: Tarifwechsel, Energiecontrolling, Investition in PV-Anlage oder energieeffiziente Maschinen und Beleuchtung.

•IT-Kosten: Kündigung ungenutzter Softwarelizenzen; Cloud-Konsolidierung; Abbau redundanter IT-Systeme.

•Reisekosten: Reisekostenstopp; konsequenter Einsatz von Videokonferenzen als Ersatz für Dienstreisen.

•Werbekosten: Streichung nicht-strategischer Werbemaßnahmen; Fokus auf digitale (kostengünstigere) Kanäle.

•Beratungskosten: Kündigung nicht-kritischer Beratungsmandate; Konsolidierung externer Dienstleister.

•Leasingkosten (Fahrzeuge, Maschinen): Vorzeitige Beendigung nicht betriebsnotwendiger Leasingverträge (etwaige Vorfälligkeitsentschädigungen sind in die Wirtschaftlichkeitsrechnung einzubeziehen).

4.2   Einmalige Restrukturierungskosten

Diese Position dient der transparenten Erfassung einmaliger Kosten, die im Zuge der Restrukturierung selbst anfallen und von der laufenden Geschäftstätigkeit abzugrenzen sind. Sie werden in der Planung gesondert ausgewiesen, dies ermöglicht auch einen Ausweis eines EBITDA vor (einmaligen) Restrukturierungskosten, der für Banken häufig wichtig ist:

•Kosten für Sanierungs- und Restrukturierungsberater: Honorare für externe Berater (IDW-S6-Gutachter, Restrukturierungsberater, Sanierungsanwälte).

•Kommunikations- und Umsetzungskosten: Kosten für die interne und externe Kommunikation der Restrukturierung (Town Halls, Mitarbeiterinformation, PR).

•Sonstige einmalige Restrukturierungskosten: Bspw. Kosten für Betriebsratskonsultationen, Due-Diligence-Kosten, IT-Migrationskosten im Zuge von Umstrukturierungen.

•Abfindungsberatungskosten: Rechtliche Beratung zu Kündigungs- und Aufhebungsverfahren, Sozialplanverhandlungen.

Bezüglich des Anlagevermögens lassen sich verschiedenste Maßnahmen unabhängig in allen drei Teilbereichen durchführen: Bei den immateriellen Vermögensgegenständen, bei den Sachanlagen und auch bei den Finanzanlagen.

5.1   Verkauf von immateriellen Vermögensgegenständen

Liquiditätsgenerierung durch Verwertung bilanziell erfasster immaterieller Werte:

•Verkauf von Patenten, Markenrechten und Lizenzen an Dritte: Vollständige Veräußerung; Buchgewinn/-verlust vs. aktiviertem Buchwert.

•Veräußerung von Kundenstämmen, Distributionsrechten oder Konzessionen: Sofern bilanziell aktiviert; Käufer häufig Wettbewerber oder strategische Investoren.

•Sale-and-Leaseback von Softwarelizenzen oder IT-Rechten: Sofern die entsprechenden Positionen bilanziell als immaterielles Vermögen aktiviert sind.

5.2   Verkauf von (vorhandenen) Sachanlagen

Veräußerung betrieblicher Sachanlagen zur sofortigen Liquiditätsgewinnung:

•Verkauf von Maschinen, Fahrzeugen und Betriebsausstattung: Veräußerung nicht betriebsnotwendiger Sachanlagen (etwaige Buchgewinne oder -verluste werden vom EFT PRO Sanierung & Restrukturierung automatisch korrekt verbucht und ausgewiesen).

•Verkauf von Immobilien (Grundstücke, Gebäude): Veräußerung betrieblicher oder nicht betrieblicher Liegenschaften.

•Sale-and-Lease-Back von Immobilien: Verkauf eigener Immobilien an Investor mit gleichzeitiger Rückmietung; sofortiger Liquiditätszufluss, aber dauerhaft erhöhte Mietlast (Gegeneffekt in der Planung durch erhöhte Leasingkosten berücksichtigen).

•Sale-and-Lease-Back von Maschinen/Betriebsausstattung: Verkauf beweglichen Anlagevermögens an eine Leasinggesellschaft mit Rückmietung; sofortiger Liquiditätszufluss (laufende Leasingraten als Aufwand berücksichtigen).

•Veräußerung der Fahrzeugflotte mit Umstieg auf Operating-Leasing: Fleet-Management-Umstellung; einmaliger Erlös mit Übergang zu variablen Mobilitätskosten.

5.3   Kauf von Sachanlagen (Maßnahme)

Neben dem Verkauf von Sachanlagen können im EFT PRO Sanierung & Restrukturierung auch geplante Investitionen für den Sanierungs- bzw. Restrukturierungsfall erfasst bzw. gegenüber dem Basis-Szenario angepasst werden. Unter anderen sind dabei häufig folgende Fälle relevant:

•Aufschub/Streichung geplanter Investitionen (Capex-Freeze): Moratorium für alle nicht betriebsnotwendigen Investitionen; nur Erhaltungsinvestitionen zur Betriebsaufrechterhaltung werden fortgeführt.

•Rationalisierungsinvestitionen: Anschaffungen zur Automatisierung personalintensiver Prozesse; mittelfristige Einsparung übersteigt Investitionskosten.

•Investitionen in Energieeffizienz: Bspw. PV-Anlage, energieeffiziente Maschinen oder LED-Beleuchtung (nachhaltige Senkung der Betriebskosten über die Nutzungsdauer).

•Ersatzinvestitionen nach Sale-and-Lease-Back: Sofern veräußerte Anlagen zwingend für den Betrieb benötigt werden, ist ggf. der Wiederbeschaffungsaufwand planerisch zu hinterlegen.

5.4   Verkauf von (vorhandenen) Finanzanlagen

Verwertung von Beteiligungen und anderen Finanzanlagen zur Entlastung der Bilanz und Generierung von Liquidität:

•Beteiligungsverkauf/Exit Finanzinvestor: Veräußerung von Anteilen an Tochtergesellschaften oder assoziierten Unternehmen (Buchgewinne/-verluste werden korrekt berücksichtigt).

•Verkauf von Unternehmensteilen/Teilbetrieben (Carve-out): Veräußerung nicht-strategischer Geschäftsbereiche oder Segmente.

•Rückgabe stiller Einlagen und Abbau von Ausleihungen an verbundene Unternehmen: Rückfluss zuvor gewährter konzerninterner Finanzierungen

•Verkauf von Wertpapieren des Anlagevermögens: Veräußerung von Anleihen, Aktien oder Fondsanteilen, die als langfristige Finanzanlage gehalten wurden.

5.5   Wertberichtigung Forderungen (EWB / PWB) OPOS Debitoren

Bereinigung des Forderungsbestands und aktives Debitoren-Management:

•Einzel- und Pauschalwertberichtigung auf ausfallgefährdete Forderungen (EWB/PWB): Bilanzielle Abwertung zweifelhafter Forderungen; GuV-Aufwand ohne sofortigen Liquiditätseffekt.

•Aktives Forderungsmanagement: Verkürzung von Zahlungszielen und konsequentes Mahnwesen: Reduktion der durchschnittlichen Debitorenlaufzeit (DSO).

•Factoring (echter oder unechter Forderungsverkauf): Sofortige Liquidität durch Verkauf offener Forderungen an einen Factor; Forderungsbestand sinkt; Factoring-Gebühr als Aufwand. Hinweis: Im EFT PRO Sanierung & Restrukturierung ist Factoring nicht als separate Maßnahme hinterlegt; die Wirkung auf den Forderungsbestand ist jedoch über diese Position planbar.

•Einleitung von Inkassoverfahren oder gerichtlichen Mahnverfahren: Konsequente Rechtsverfolgung überfälliger Forderungen; ggf. Einschaltung eines Inkassodienstleisters.

5.6   Forderungen gegenüber verbundenen Unternehmen

In Konzernstrukturen bestehen häufig erhebliche Forderungssalden gegenüber Tochter-, Schwester- oder Muttergesellschaften. Diese Positionen bieten im Sanierungsfall eigenständige Gestaltungsspielräume, die ohne externe Verhandlungspartner umsetzbar sind:

•Einzug/Rückführung konzerninterner Darlehen: Rückforderung von Ausleihungen an verbundene Unternehmen; sofortige Liquiditätswirkung bei der planenden Einheit, sofern die Schuldnergesellschaft zahlungsfähig ist.

•Verkürzung konzerninterner Zahlungsziele: Reduktion der internen Debitorenlaufzeiten bei Warenlieferungen oder Leistungsverrechnungen im Konzern; beschleunigter Mittelzufluss ohne externe Verhandlung.

•Aktivierung von Management Fees und Shared-Service-Umlagen: Weiterbelastung zentraler Leistungen (IT, HR, Buchhaltung, Rechtsabteilung) an Konzerngesellschaften, soweit bisher nicht oder unterpreisig verrechnet.

•Cash-Pooling-Saldo zugunsten der planenden Einheit steuern: Gezielte Steuerung des physischen Cash-Pools, sodass Liquidität aus ertragsstarken Konzerngesellschaften temporär zur Verfügung steht.

•Wertberichtigung auf (uneinbringliche) konzerninterne Forderungen: Sofern verbundene Unternehmen selbst in wirtschaftlicher Schieflage sind: Abwertung der Forderung auf den beizulegenden Wert; GuV-Aufwand ohne Liquiditätseffekt, aber bilanzielle Bereinigung.

6.1   Gläubigerakkord / Forderungsverzicht (Schuldenerlass) Darlehen

Maßnahmen zur Entschuldung auf Darlehensebene durch Vereinbarung mit Fremdkapitalgebern:

•Gläubigerakkord/Forderungsverzicht: Einigung mit Gläubigern auf Teilverzicht; der erlassene Betrag ist als außerordentlicher Ertrag in der GuV zu erfassen (Sanierungsgewinn kann bei Bedarf im Tool über „Schalter“ steuerfrei gestellt werden => Voraussetzungen der § 3a EStG und § 7b GewStG prüfen).

•Stundung von Darlehensverbindlichkeiten: Vereinbarung eines Zahlungsaufschubs mit den Gläubigerbanken; Liquiditätsentlastung ohne GuV-Wirkung.

•Tilgungsaussetzung/Tilgungsstreckung bestehender Darlehen: Vereinbarung eines Tilgungsmoratoriums oder einer Laufzeitverlängerung mit den Gläubigerbanken.

•Bilateraler Haircut mit Einzelgläubigern: Gezielte Verhandlung mit einzelnen Gläubigern (d.h. einzelne Darlehen) statt gesamt-akkordlich (erhöhte Flexibilität).

6.2   Forderungsverzicht (OPOS Kreditoren)

Entlastung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen durch Vereinbarungen mit Lieferanten:

•Gläubigerakkord auf Lieferantenebene: Einigung mit Lieferanten auf Teilverzicht offener OPOS-Positionen; außerordentlicher Ertrag in der GuV.

•Verlängerung von Zahlungszielen (DPO-Erhöhung): Ausschöpfung voller Zahlungsziele; Verhandlung verlängerter Zahlungsfristen; Kreditoren als kurzfristige Finanzierungsquelle.

•Teil-Forderungsverzichte strategischer Lieferanten: Verhandlung von Nachlässen im Gegenzug für Fortführung der Lieferbeziehung und Abnahmegarantien.

•Sanierungsbeiträge von Schlüssellieferanten: Preisnachlässe, Gutschriften oder Verrechnung offener Guthaben als Beitrag zur Unternehmensfortführung.

6.3   Kapitalerhöhung (Eigenkapitalzuführung durch Gesellschafter oder Externe)

Stärkung der Eigenkapitalbasis als fundamentales Sanierungselement:

•Bar-Kapitalerhöhung durch bestehende Gesellschafter: Sofortige EK-Stärkung durch Einzahlung in die Kapitalrücklage oder das gezeichnete Kapital (kein GuV-Effekt).

•Zuschüsse und Fördermittel (Bund, Land, EU): Inanspruchnahme von Förderprogrammen; je nach Ausgestaltung als Kapitalzuschuss (EK-Erhöhung) oder als sbE.

•Aufnahme neuer Gesellschafter oder strategischer Investoren: Private Equity, Family Offices oder strategische Erwerber als neue Anteilseigner.

•Mezzanine-Finanzierung: Stille Beteiligung, Genussrechte oder Wandeldarlehen als eigenkapitalnahes Instrument ohne sofortige Stimmrechtsverwässerung.

•Gesellschafterdarlehen mit Eigenkapitalcharakter: Rangrücktritt und unbegrenzte Laufzeit qualifizieren ein Gesellschafterdarlehen wirtschaftlich als Eigenkapital.

6.4   Debt-to-Equity-Swap (Fremdkapital in Eigenkapital umwandeln)

Entschuldung durch Umwandlung von Forderungen in Unternehmensanteile:

•Klassischer Debt-to-Equity-Swap (DES): Gläubiger erhalten Unternehmensanteile statt Rückzahlung; Entschuldung ohne Liquiditätsabfluss (erlassene Betrag wird als außerordentlicher Ertrag erfasst).

•Kombinierter DES mit Kapitalerhöhung: Gleichzeitige Entschuldung und Zuführung frischen Kapitals durch kombiniertes Debt-Equity-Restructuring.

6.5   Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen

Die Passivseite der konzerninternen Verflechtung bietet die wirkungsvollsten Sanierungshebel, da sie ohne Abstimmung mit externen Gläubigern umsetzbar sind und unmittelbar die Eigenkapitalbasis stärken:

•Forderungsverzicht durch verbundene Unternehmen: Die Konzernmutter oder eine Schwestergesellschaft verzichtet ganz oder teilweise auf ihre Forderung. Der Nennwert des Verzichts ist als sonstiger betrieblicher Ertrag zu erfassen; die Verbindlichkeit entfällt, das Eigenkapital steigt entsprechend (Passivtausch). Steuerlich ist zu differenzieren: Der werthaltige Teil der erlassenen Forderung stellt eine verdeckte Einlage dar (steuerneutral), der nicht werthaltige Teil ist steuerpflichtiger Ertrag, der ggf. nach § 3a EStG als Sanierungsgewinn steuerfrei gestellt werden kann.

•Forderungsverzicht mit Besserungsschein: In der Praxis häufigste Variante: Die Forderung lebt bei wirtschaftlicher Erholung (z.B. bei Erreichen eines bestimmten Jahresüberschusses oder EK-Niveaus) wieder auf. Im EFT PRO Sanierung & Restrukturierung ggf. über eine bedingte Rückstellung in späteren Planjahren abzubilden, sofern der Besserungsfall wahrscheinlich wird.

•Umwandlung konzerninterner Verbindlichkeiten in Eigenkapital (Debt-to-Equity-Swap): Die Muttergesellschaft wandelt ihre Darlehensforderung in eine Kapitaleinlage um; Entschuldung ohne Liquiditätsabfluss; die Verbindlichkeit wird in Eigenkapital umklassifiziert.

•Verlängerung oder Neustrukturierung konzerninterner Darlehen: Laufzeitverlängerung, Zinssatzsenkung oder Umwandlung kurzfristiger in langfristige Verbindlichkeiten (verbessert Bilanzstruktur und Working-Capital-Kennzahlen).

7.1   Neuaufnahme Bankdarlehen 1 bis 4

Das EFT PRO Sanierung & Restrukturierung ermöglicht die parallele Planung von bis zu vier neuen Darlehen. Typische Finanzierungsquellen und -instrumente:

•Neuaufnahme Sanierungskredit bei Hausbank: Neue Finanzierung durch die Hausbank oder einen Sanierungsfinanzierer; erhöhter Zinsaufwand und ggf. engere Covenants beachten.

•Umschuldung/Refinanzierung zur Zinssatzsenkung: Ablösung teurer Bestandsdarlehen durch günstigere Refinanzierung; ggf. Vorfälligkeitsentschädigungen berücksichtigen.

•KfW-Sonderfinanzierungen und öffentliche Förderkredite: KfW-Programme (z.B. KfW-Unternehmerkredit, ERP-Kredit), Landesförderbanken (LfA, NRW.BANK etc.) und Bürgschaftsbanken als zinsgünstige Alternativen.

•Gesellschafterdarlehen als Überbrückungsfinanzierung: Schnell verfügbare Liquidität ohne externe Bankverhandlungen (Rangrücktritt empfohlen).

•Asset-Backed-Financing: Sicherheitenbasierte Finanzierung über vorhandene Aktiva (Maschinen, Immobilien, Forderungen). Auch für Unternehmen mit eingeschränkter Kreditwürdigkeit geeignet.

•Mezzanine-Finanzierung: Nachrangiges Kapital (z.B. Nachrangdarlehen, Genussrechte) mit höherem Zinssatz, aber ohne Stimmrechtsabgabe (stärkt die EK-Quote).

7.2   Anpassung Kontokorrentlinie

Kurzfristige Liquiditätssteuerung über die revolvierende Betriebsmittellinie:

•Erhöhung der Kontokorrentlinie: Ausweitung der verfügbaren Betriebsmittellinie in Abstimmung mit der Hausbank. Höhe u. Zeitpunkt direkt in den Annahmen einstellbar.

•Bankenkonsolidierung: Zusammenführung mehrerer kurzfristiger Kreditlinien bei einer Kernbank; Vereinfachung der Bankbeziehungen und Reduktion der Linienprovision.